Русский English
 
 Дружба, основанная на бизнесе, лучше, чем бизнес, основанный на дружбе.
Джон Дэвидсон Рокфеллер
  о Компании
  
Услуги
  
Публикации
  
Наша работа
  
Контактная информация
     Главная страницаУслуги  →  Управленческое консультирование

  


  Управленческое консультирование











 
117418, Москва,
Новочеремушкинская
улица, 61

тел./факс: +7 (499) 128 81 64
тел./факс: +7 (499) 128 93 31



Управленческое консультирование

В области управленческого консультирования компания предоставляет следующие услуги:

1.В области организационного проектирования:

  • Формирование организационной структуры, отвечающей задачам Компании
  • Формализация организационной структуры, процедур и правил ее изменения
  • Разработка правил и процедур изменения (расширения) штата Компании

Из чего могут состоять работы:

  • Определение и анализ основных функций и процессов Компании
  • Определение оптимальной формы организационной структуры
  • Разработка (оптимизация) организационной структуры
  • Формальное закрепление функций подразделений (формирование положений о структурных подразделениях)
  • Формальное закрепление функций подразделений, полномочий и ответственности первых руководителей
  • Разработка типовых должностных инструкций для каждого подразделения
  • Разработка принципов, правил и процедур корректировки организационной структуры
  • Разработка принципов, правил и процедур расширения штата подразделений

Проблемы, решаемые с помощью данных работ:

  • Отсутствие структурных подразделений, ответственных за выполнение основных задач и функций Компании
  • Организационная структура запутана, а ответственность и полномочия размыты
  • Функции размыты между различными подразделениями, их выполнение очень длительно и носит бюрократический характер
  • Различная трактовка функций, ответственности и полномочий структурных подразделений
  • Недостаточно четкое разграничение ответственности и полномочий на «стыке» функций различных подразделений
  • Отсутствие единых подходов и форматов должностных инструкций и др. нормативных документов в различных структурных подразделениях
  • «Постоянное» и хаотичное изменение организационной структуры

     

2.В области управления филиальными и холдинговыми структурами:

  • Разработка концепции управления филиалами и/или ДЗО, формулировка целей их деятельности
  • Создание системы управления филиалами и/или ДЗО
  • Разработка системы мотивации руководителей филиалов и/или ДЗО на выполнение политики «головной» Компании
  • Бенчмаркинг филиалов и/или ДЗО (выявление объективных и субъективных причин различной эффективности деятельности).
    Организация обмена опытом.

Из чего могут состоять работы:

  • Разработка вариантов подхода к управлению филиалами и/или ДЗО, выбор одного из них
  • Разработка принципов распределения полномочий между филиалами и/или ДЗО и «головной» Компанией
  • Определение целей деятельности филиалов и/или ДЗО, их выражение в количественных и качественных показателя
  • Анализ необходимых изменений в управлении в соответствии с новой концепцией
  • Подготовка плана мероприятий по внедрению новой концепции
  • Разработка процедур планирования, контроля, сбора отчетности филиалов и/или ДЗО
  • Разработка форматов отечности филиалов и/или ДЗО перед «головной» Компанией»
  • Разработка прочих внутрикорпоративных документов, необходимых для управления филиалами и/или ДЗО (положения о филиале,  о ДЗО, доверенности руководителей и т.д.)
  • Разработка правил и регламента выездных проверок филиалов и/или ДЗО
  • Проведение обучения филиалов новым процедурам, методикам и т.д.
  • Увязка показателей выполнения целей филиалов и/или ДЗО с системой мотивации их руководства
  • Разработка соответствующих внутрикорпоративных документов
  • Создание системы сбора объективной информации о выполнении поставленных перед филиалами и/или ДЗО целей
  • Бенчмаркинг филиалов и/или ДЗО, выполняющих аналогичные функции и задачи
  • Формирование плана мероприятий по преодолению слабых сторон отдельных филиалов и/или ДЗО
  • Формирование плана передачи опыта, лучших практик между филиалами и/или ДЗО
  • Разработка системы показателей для объективного сравнения эффективности деятельности филиалов и/или ДЗО. Организация их систематического сбора

Проблемы, решаемые с помощью данных работ:

  • Существующее распределение полномочий между филиалами и/или ДЗО и «головной» Компанией не соответствует представлениям руководства
  • Чрезмерная загруженность «головной» Компании оперативными задачами и проблемами филиалов и/или ДЗО
  • Цели развития Компании или холдинга не сформулированы или не доведены до каждого филиала и/или ДЗО
  • Несоответствие (или отсутствие) регламентации деятельности филиалов и/или ДЗО принятыми «головной» Компанией подходами управления филиалами
  • Низкая прозрачность и недостаточный уровень контроля со стороны «головной» Компании над филиалами и/или ДЗО
  • Длительность и сложность перехода филиалов и/или ДЗО на новые процедуры, методики и т.д.
  • Интересы руководителей филиалов и/или ДЗО не совпадают с интересами «головной» Компании и теми целями, которые она ставит перед филиалами и/или ДЗО
  • Система мотивации руководителей филиалов и/или ДЗО не способствует стимулированию на выполнение целей «головной» Компании или противоречит им
  • Отсутствует объективная информация о ходе выполнения филиалами и/или ДЗО целей, поставленных перед ними «головной» Компанией
  • Филиалы и/или ДЗО работают со значительной разницей в эффективности, причины которой недостаточно понятны и прозрачны
  • Отсутствуют показатели и методики их расчета, по которым возможно объективное сравнение эффективности отдельных филиалов и/или ДЗО

     

3.В области управления инвестиционной деятельностью:

  • Обеспечение соответствия инвестиционной деятельности генеральному плану развития Компании
  • Внедрение проектного управления
  • Управление исполнением плана инвестиционной деятельности
  • Повышение точности планирования, эффективности контроля инвестиционных затрат

Из чего могут состоять работы:

  • Разработка процедуры формирования плана инвестиционной деятельности (регламент, форматы, полномочия и т.д.)
  • Разработка методики оценки инвестиционных проектов
  • Разработка правил ранжирования инвестиционных проектов по приоритетности
  • Разработка порядка корректировки и пересмотра плана инвестиционной деятельности
  • Разграничение полномочий руководителей проектов и руководителей структурных подразделений
  • Разработка форматов документов, необходимых для формирования по каждому инвестиционному проекту
  • Разработка критериев выделения инвестиционных проектов
  • Разработка правил и процедуры формирования проектной команды и т.д.
  • Разработка процедур планирования, выявления, анализа и оценки рисков инвестиционного проекта. Формирование необходимых форм и документов
  • Разработка системы контроля инвестиционной деятельности (процедуры, форматы, методики и т.д.)
  • Разработка системы накопления и распространения опыта по выполненным инвестиционным проектам
  • Разработка системы стимулирования, нацеленной на поддержку системы планирования и контроля инвестиционной деятельности

Проблемы, решаемые с помощью данных работ:

  • Принимаемые инвестиционные решения носят несистемный характер и направлены на решение локальных задач
  • Проекты Компании не достигают желаемого результата
  • Отсутствие правил определения приоритетности инвестиционных проектов при принятии решений об их необходимости. Что может привести к запуску менее приоритетных проектов в ущерб тем проектам, которые в большей степени соответствуют целям Компании
  • Отсутствует ответственный за результат проекта
  • Полномочия менеджеров проектов не определены, не формализованы, в результате чего у него не хватает полномочий для управления проектом
  • Отсутствует достоверная и актуальная информации о состоянии инвестиционного проекта
  • Предоставляемая проектная документация запутана и не структурирована
  • Руководители или сотрудники не уделяют достаточно времени участию в проектах, сосредотачиваясь на функциональных обязанностях
  • Графики проекта постоянно нарушаются из-за невыполнения действий смежным подразделением
  • Отсутствует единый подход к выделению и формированию инвестиционных проектов
  • Отсутствует система контроля реализации инвестиционных проектов, а также система сбора и анализа информации о ходе выполнения инвестиционных проектов. Что в свою очередь может привести к недостаточно быстрой реакции на незапланированные события и изменения объема проекта
  • Отсутствует контроль инвестиционной деятельности в территориально удаленных подразделениях
  • Систематическая недооценка или переоценка необходимых для реализации проекта ресурсов при его планировании

     

4.В области управления операционной деятельностью:

  • Внедрение (упорядочивание) систематического планирования затрат и доходов на операционную деятельность
  • Повышение заинтересованности персонала в точности планирования и соблюдения бюджетных ограничений
  • Разработка системы контроль операционных затрат
  • Повышение эффективности использования денежных средств компании

Из чего могут состоять работы:

  • Разработка концепции бюджетного управления
  • Определение (разработка) оптимальных методик бюджетирования финансово-экономических показателей и взаимосвязей между ними
  • Разработка финансовой структуры Компании
  • Распределение ответственности между центрами ответственности.
  • Разработка процедуры (регламента) планирования
  • Разработка форматов планов (бюджетов), методик их формирования, консолидации
  • Разработка принципов мотивации персонала в целях совершенствования бюджетного управления, методик стимулирования персонала (например, KPI)
  • Внедрение в общую систему управления компании принципов и методики мотивации
  • Определение оптимального подхода к контролю операционных затрат
  • Разработка процедуры контроля операционных затрат
  • Разработка необходимых форматов, методик
  • Разработка и/или оптимизация системы управления платежами:
  • Разработка системы долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования денежных потоков
  • Разработка правил (политики) и процедур управления дебиторской задолженностью
  • Разработка правил (политики) и процедур управления кредиторской задолженностью
  • Разработка правил (политики) и процедур операционного размещения свободных денежных средств
  • Разработка регламента проведения платежей, их балансировки и ранжирования
  • Разработка и/или оптимизация системы казначейского управления

Проблемы, решаемые с помощью данных работ:

  • Оперативные бюджеты не соответствуют стратегическим планам Компании
  • Концепция и основные принципы бюджетного управления неупорядочены и постоянно меняются
  • Отсутствует единая система отчетных и плановых документов, что приводит к несопоставимости данных
  • Процесс составления и согласования планов затягивается на достаточно долгий период
  • Утвержденные бюджеты не соответствуют текущим потребностям компании, филиала, ДЗО (программа и потребности производства и т.д.)
  • Отсутствует информация о необходимости затрат, что приводит к невозможности объективного принятия решений по ним
  • Систематические отклонения от планов как по цене, так и объемам
  • Из-за недостаточной заинтересованности ответственные систематически нарушают бюджетные ограничения
  • Отсутствует оперативная информация об отклонениях от плана, которая поступает только постфактум
  • При изменении планов одних подразделений, планы зависимых подразделений не меняются или меняются недостаточно оперативно (например, при изменении производственной программы закупочное подразделение продолжает выполнять устаревший план)
  • Необоснованный рост затрат
  • Систематические кассовые разрывы
  • Высокий объем кредиторской (дебиторской) задолженности
  • Избыточные остатки денежных средств на счетах филиалов и/или ДЗО
  • Отсутствуют гибкие схемы перевода денежных средств между расчетными счетами компании, филиалами, ДЗО

     

5.В области управленческого учета и автоматизации:

  • Обеспечение менеджмента компании оперативной и достоверной информацией
  • Обеспечение сопоставимости бухгалтерского и управленческого учета
  • Обеспечение сбора отчетности в соответствии с МСФО
  • Методологическое сопровождение автоматизации системы финансово-экономического управления (планирования, учета и контроля)
  • Методологическое сопровождение внедрения системы класса ERP

Из чего могут состоять работы:

  • Разработка управленческих классификаторов (затрат, расходов, денежных потоков, объектов ОС и НМА, инвестиционных проектов и т.д.)
  • Разработка методики расчета себестоимости
  • Разработка учетной политики для управленческого учета
  • Разработка процедур ведения  управленческого учета и сбора информации (ответственные лица, сроки, порядок и т.д.)
  • Разработка форматов сбора информации
  • Разработка методик сопоставления информации из различных контуров планирования и учета
  • Постановка задач на доработку информационных систем
  • Объяснение типовых причин систематических расхождений, разработка процедуры анализа и объяснения расхождений
  • Выбор метода сбора отчетности по МСФО
  • Разработка процесса и регламентов сбора отчетности
  • Организация процесса сбора отчетности, разработка форматов
  • Автоматизация сбора отчетности по МСФО
  • Аудит и анализ существующих в Компании автоматизированных систем
  • Определение задач и границ для автоматизации финансово-экономического управления
  • Разработка технического задания на автоматизацию финансово-экономического управления
  • Консультирование разработчика, уточнение и корректировка первоначальной постановки задачи. Контроль разработчика, приемка работ
  • Определение потребностей Компании в автоматизации тех или иных аспектов деятельности, расстановка приоритетов
  • Выбор подходящей ERP системы, оценка стоимости внедрения
  • Определение функционала, не поддерживаемого ERP системой либо поддерживаемого несоответствующим образом. Разработка технического задания на автоматизацию
  • Определение мест и методов интеграции ERP и других информационных систем Компании
  • Контроль компании, внедряющей ERP систему, приемка работ

Проблемы, решаемые с помощью данных работ:

  • Недостаточная для принятия управленческих решений аналитика и детализация информации
  • Низкая оперативность и достоверность данных
  • Отсутствует единая методика формирования управленческой информации
  • Непрозрачность управленческих отчетов, их низкое качество
  • Методика калькуляции себестоимости на основе бухгалтерского учета не отражает в полной мере потребности руководства компании в управленческой информации
  • Данные управленческого и бухгалтерского учета постоянно расходятся, в результате чего достоверность управленческой информации ставится под сомнение
  • Данные в управленческом и бухгалтерском контурах учета имеют  разную детализацию, невозможно сопоставление или сопоставление на очень высоком уровне
  • Необходимо разработать процесс подготовки отчетности по МСФО
  • Отсутствует формальное описание функционала, необходимого для автоматизации
  • Выбор ПО до принятия решения об объемах автоматизации, необходимой для Компании, что может привести к сложности автоматизации вплоть до отрицательного результата
  • Сложность определения наиболее подходящего ПО
  • Различная трактовка поставленной задачи разработчиком и заказчиком
  • Необходимость специальных знаний и опыта, а также значительных трудозатрат для контроля разработчика
  • Полученный результат разработки соответствует ТЗ, но не соответствует потребности Компании
  • Отсутствует этап анализа предлагаемых на рынке ERP систем, а также этап анализа и принятия решения по функционалу, не поддерживаемому ERP системами либо поддерживаемому несоответствующим образом
  • Дублирование данных в разных ИС предприятия, отсутствие единого источника данных



Дискуссии, круглые столы, доклады







Карьера


Вы выбрали Карьеру консультанта и хотели бы работать в профессиональной команде? ознакомьтесь с критериями выдвигаемыми нашей компанией «Карана»





События



Copyright 2012 ©
Сделано в студии «ПИТ»